Egy tipikus digitalizációs projekt így indul: discovery. Interjúk a stakeholderekkel. Folyamat-feltérképezés. Jelenlegi állapot dokumentálása. Jövőkép-workshopok. Hat hónap múlva: 200 oldalas dokumentum és egy ajánlás, aminek a megvalósítása 18 hónap és 80 millió forint.
Ezzel három probléma van. Első: hat hónap alatt a piac, a szervezet és a prioritások változnak. Második: a 200 oldalból 20 oldal az, ami valóban döntést befolyásol. Harmadik: a discovery-fázis az ügyfelet kívülre helyezi — megkérdezik, de nem gondolkodnak együtt.
Mi az alternatíva?
A Footbridge 1 napos workshopja ugyanazokat a kérdéseket teszi fel, mint egy 6 hónapos discovery. De felgyorsítja a folyamatot azzal, hogy a legfontosabb döntési pontokra fókuszál, és az ügyfél is benne van a teremben — nem csak interjúalany.
A legjobb discovery-fázis az, amelyik megmutatja, mire nincs szükség.
A stakeholderek azonosítása — mielőtt bármit döntünk
A PMI szerint stakeholder "mindenki, aki befolyásolhatja a projektet, vagy akit a projekt befolyásolhat." Ez tágabb, mint gondolnánk — a számlafeldolgozó rendszer bevezetésénél stakeholder az IT-csapat, a pénzügyes kollégák, de stakeholder a könyvvizsgáló cég is, amelyik ellenőrzi a számlákat, és stakeholder a CEO is, akinek nem kell bele nyúlnia a rendszerbe, de az ő elfogadása nélkül nincs projekt.
A workshop előtt érdemes végigmenni a stakeholder-köröken. Kik érintettek közvetlenül (belső csapat)? Kik érintettek közvetve (más részlegek, külső partnerek)? Kik azok, akiknek nincs aktív szerepük, de érdekeltük van (döntéshozók, finanszírozók)?
Miért fontos ez a 3 szűrő előtt? Mert egy folyamat "megszüntethetőségét" sokszor egy stakeholder dönti el, akire nem gondoltunk — például a jogi osztály, amely ragaszkodik a manuális jóváhagyáshoz. Ha ezt nem tudjuk előre, a workshop döntése megakad az implementációnál.
A 3 szűrő — sorrendben, és miért számít a sorrend
1. szűrő: Megszüntethető?
Ez a legkellemetlenebb kérdés, mert a válasz sokszor igen. Néhány jellemző eset: jóváhagyási kör, ami soha nem hoz változtatást az elmúlt 24 hónapban — de mindenki kitölti, mert "ez a szabály." Heti riport, amit a befogadó saját bevallása szerint nem olvas el. Párhuzamos rendszerkarbantartás, ami azért maradt fenn, mert a migráció "folyamatban van" — öt éve.
Ha egy folyamat megszüntethető, az nem technikai kérdés. Szervezeti döntés, amit a workshop napján meg lehet hozni.
2. szűrő: Áttervezhető?
Ha nem szüntethető meg, lehet-e egyszerűsíteni — automatizáció nélkül? Három klasszikus átszervezési minta:
- Párhuzamosítás — Soros folyamatoknál az egyidejű hozzáférés felezi az átfutási időt. Ez nem automatizáció — ez Google Docs a SharePoint helyett, vagy egyszerűen egy e-mail több címzettel egy lánc helyett.
- Egypontos adatbevitel — Ha ugyanazt az adatot három helyre viszik be kézzel, az nem háromszori munka — az háromszori hibalehetőség is. Az átszervezés itt nem az adatbevitel automatizálása, hanem annak eldöntése: melyik rendszer az egyetlen forrás az igazságnak?
- Kivétel-alapú kezelés — A legtöbb folyamatban az esetek 80-90%-a standard. Ha a folyamatot az összes kivételre méretezik, a standard esetek is bonyolultabbak lesznek, mint kellene.
3. szűrő: Automatizálható?
Csak ami az első két szűrőn átment. De ekkor már egy sokkal kisebb, egyszerűbb, logikusabb folyamatra kerül az automatizáció. Az eredmény tartós lesz, mert a folyamat maga is helyes — nem csak gyorsabb.
A szerződéstípus megválasztása — mielőtt az automatizáció el is indul
A 3 szűrő elvégzése után, ha az automatizáció szükséges, a következő kérdés: milyen szerződéses keretben valósul meg? Ez a PMI contract management területe, és a legtöbb szervezetben reflexből születik a döntés — pedig az automatizáció sikerét alapvetően befolyásolja.
Három alapvető szerződéstípus:
- Time and material (T&M) — A szállító az elvégzett munkáért kap díjazást, függetlenül az eredménytől. Rugalmas, de az ügyfél viseli a scope-bővülés kockázatát. Akkor megfelelő, ha a feladat pontos terjedelme nem ismert előre.
- Fixed price (fixáras) — Előre meghatározott scope-ra, előre meghatározott áron. Az ügyfél tudja, mire számíthat. Akkor megfelelő, ha a feladat jól körülhatárolt és a scope-creep kizárható.
- Outcome-based (eredményalapú) — A szállító az elért eredményért kap díjazást (pl. megspórolt órák, konverzió-növekedés). Ösztönzi a valódi megoldást, de nehéz az eredménymérés. Akkor megfelelő, ha az eredmény jól mérhető és mindkét fél bízik egymásban.
A Footbridge első hídja fix áras modellben fut — mert a 3 szűrőn átment feladat már kellően körülhatárolt ahhoz, hogy előre lehessen árazni. Ez az ügyfélnek biztonságot ad, a Footbridge-nek pedig ösztönzőt arra, hogy hatékonyan dolgozzon.
Mi történik a workshop napján
A workshop nem prezentáció. Nem a Footbridge mutatja be, hogyan kellene csinálni. Közös munka — a folyamat tulajdonosai és a Footbridge együtt mennek végig a 3 szűrőn.
A délelőtt a jelenlegi állapot feltérképezésével telik — az 5 Whys módszerrel a tünetek mögé nézünk. A délután a 3 szűrő alkalmazásával: mit szüntetünk meg, mit tervezünk át, mit automatizálunk. A nap végén nem dokumentum születik — döntések születnek. Rögtön megvalósítható lépések, felelősökkel és határidőkkel.
Az egyik leggyakoribb visszajelzés: "Korábban el kellett volna jönni." Nem azért, mert a Footbridge okosabb. Azért, mert egy külső szem és egy strukturált kérdéssor olyan kérdéseket hoz be, amiket belülről nehéz feltenni.
Mikor nem elég a workshop?
Vannak helyzetek, ahol az 1 napos workshop valóban csak az első lépés. Például: ha a szervezet több tucat összekapcsolt folyamatát egyszerre kell megérteni — ERP-bevezetés, szervezeti átalakítás. Ha a szabályozói környezet külső dokumentációt igényel. Ha a projekt döntése politikailag érzékeny, és a belső konszenzushoz formálisabb elemzési folyamat szükséges.
Ezekben az esetekben a Footbridge nem azt mondja, hogy az 1 napos workshop elég. De azt sem mondja, hogy 6 hónap szükséges. A kérdés mindig: mi a minimális elemzés, ami alapján biztonságos döntést lehet hozni? A legtöbb esetben ez jóval kevesebb, mint amit az iparági szokások előírnak.